曲黎是真想分拆时光和聚美,两家公司的基因不同,一家是“轻资产”的巧模式,重视文化创意;一家是“重资产”的笨模式,以供应链管理为基础。
把“地球之眼”包含在内的“时光乐园”项目,算是一次融合创新的尝试,时光聚美的IP和软件,荣耀的硬件,将虚拟现实等黑科技运用到主题公园。
幸好曲黎的影响力在瘟疫中得到了加强,这种级别的企业合作推进起来不会太费时。
别人家的企业都在由实转虚,曲黎却喜欢虚实转换,企业经营不受“轻重”影响。
聚美收购家乐福时没人理解,直到沃尔玛收购全食超市,阿狸投资高鑫零售,很多人才发现聚美开启了一个时代。不急着赚钱的聚美用了三年时间终于完全控制了家乐福,不管是内部管理,还是供应链,包括商品质量监管全都融入了聚美超市体系。
可惜刚有好转,就遭遇了瘟疫,因为有了家乐福,所以去年把永辉的股份卖给了鹅厂,赚了一笔钱,但双方还是保留了一些合作,比如超级物种。
食材“新鲜”和高端很难结合在一起,做大不成问题,但怎么赚钱却很难有能够走通的商业模式。永辉的超级物种,与盒马比起来,始终缺一口气。于是趁着鹅厂入股,他们把超级物种卖给了聚美超市。
亏钱是一定的,怎么赚钱还没有想好,不过外界相信,如果国内有谁能够做好这个生意,这其中一定有聚美。全球一体化的供应链、更多的自有品牌和更低的商品流通成本,能够为企业带来更高的毛利率。
要知道曲黎还有光伏牛羊,海水稻,沙棘饮料,边疆的“新鲜”等,加上正在大力发展的聚划算、社区团购分担成本,所以聚美会员店、超级物种能够保持比同行更低的成本
有人说,时光聚美最强的不是供应链管理,是他们内部跨部门分工合作的能力是所有企业中最强的。这话不无道理,他们还总结出这是“中台”的功劳,也有人说这是企业数字化信息化管理的功劳。
随着从时光聚美离开的人越来越多,外界对他们的了解就越多,制度化流程化建设的同时是数字化管理,现在大量的审批审核流程都可以在手机上完成。
但曲黎认为是轮岗制度带来的好处,企业毕竟是人在管理,项目负责人本身在各部门有人脉,熟知内部情况,做起事情来自然事半功倍。
可惜参与轮岗的次数越多,外界对他们的需求越大,很多人都被高薪挖走,让内部有许多人对这个制度颇有非议。这么培养人才性价比实在太低了,又不能收培训费……
可曲黎还是觉得要坚持下来,时光聚美这种超大规模企业就应该是一种复杂生态,什么人什么鸟都有,他们就应该要有包容的魄力,反正是公司出钱
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